Denken met verschillende mindsets

Een interview met Prof.dr. Fred van Eenennaam

Disruptief

“Alle bestuurders en managers maakten tot in de jaren negentig door de bank genomen in hun carrière wel één of twee keer mee dat er een fundamentele verandering op komst was. Een verandering van business A naar business B, omdat A zijn langste tijd had gehad. De uitkomst van business B was nog niet duidelijk maar het besluit werd genomen en de onderneming ging een nieuwe kant op. Een dergelijk besluit werd achteraf gepercipieerd als heel goed of goed. Nu zetten nieuwe ontwikkelingen of technologieën de besluitvormingswereld op zijn koop; het is goed óf hartstikke fout. De frequentie van dergelijk disruptieve ontwikkelingen is enorm toegenomen en ze botsen met de vertrouwde instituties en business modellen. Managers herkennen die moments of truth, maar wat dan?

Meer klantwaarde

“Moeten we naar links of naar rechts? Waar zit het tipping point van de disruptie? Dat vergt een andere manier van acteren dan bij going concern. Gelukkig kunnen bedrijven steeds sneller reageren, leren en verbeteren. Juist die momenten van de waarheid heb ik altijd fascinerend gevonden. Ik denk dat die fascinatie gedeeld wordt door cfo’s; voor hen zijn het razend interessante en spannende tijden. Ze zijn niet alleen met cijfers en balansen bezig, maar steeds vaker strategisch partner van hun ceo. Daarmee is hun positie in de boardroom wezenlijk veranderd.

IT is door cfo’s lang gezien als kostenpost. Sommige cfo’s zijn bang voor IT, en niet geheel onterecht. Ik heb wel eens opgemerkt: als je een career ruining move wilt doen, dan moet je je handtekening zetten onder een IT-project. Toch zie je dat financieel directeuren steeds meer moeite doen om de IT-infrastructuur te snappen en goed op orde te krijgen. En onderzoeken ze hoe de digitaliseringsagenda er uitziet in relatie tot de strategie om meer financiële en klantwaarde te creëren.”

Businessmodel

“Op tijd je nieuwe business model uitwerken en in de praktijk brengen is een must, maar het mag ook weer niet té snel gebeuren, want dan is het oude niks meer waard. Stel: je belangrijkste concurrent wil jouw business model overnemen of vernietigen en je weet dat. Wat doe je dan met die kennis? Zelf die disruptie opzetten door een bedrijf aan de overkant van de straat neer te zetten om zelf als eerste je eigen business op te eten? Of schat je de risico’s in en zorg je stap voor stap voor aanpassing zodat je op tijd het stuur kunt omgooien? Dat zijn dilemma’s waar ook cfo’s zich mee bezig moeten houden, want uiteindelijk worden zij op gemaakte keuzes afgerekend.”

Strategische agenda

“Mijn advies is goed te kijken naar het planning- en budgettingproces en de running business netjes te laten doorlopen, en parallel daaraan de disruptie op te zoeken om te bepalen wat de strategische agenda wordt voor de komende jaren. Dat betekent dat je moet werken met twee verschillende mindsets en die verdienen evenveel aandacht. Mijn tweede advies aan de board zou zijn goed contact te houden met de raad van commissarissen en de raden van advies en anderen waarmee je de buitenwereld binnenhaalt. Laat die op de jaarlijkse strategiedag de helft van het programma invullen, met prikkelende, onverwachte en nieuwe inzichten uit de business. Elke raad van commissarissen zou moeten beginnen met het opschrijven wat de concurrentie nou verschrikkelijk goed gedaan heeft de afgelopen periode.”

Naam

Prof.dr. Fred van Eenennaam

Geboortejaar

1965

Functie

Verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en George Washington University, CETYS, UPAEP en St. Gallen University, scientific director van het executive program The New CFO; oprichter van en partner bij The Decision Group

Wilde worden

Spellenmaker, arts of specialist

Inspiratie

Morris Tabaksblat, Michael Porter en zijn groep aan Harvard

kies een nieuw artikel