‘Leidinggevenden houden hun Cruyffjes liever zelf’

Een interview met Pim Paffen

Voorselectie

“Het identficeren van toptalent vindt op meerdere plekken en momenten in de organisatie plaats. Allereerst is sprake van voorselectie bij binnenkomst op basis van de kwalificaties. Het tweede moment is het oordeel van de leidinggevende in de eerste twee jaar. En als iemand bovengemiddeld lijkt te functioneren – prestaties zijn belangrijk – is er nog een derde moment van beoordeling, door zowel het algemene gremium alsook het hogere management. Zoals ik het nu beschrijf, ziet het er heel geordend uit, maar of het altijd zo geordend gebeurt, is een tweede. In de praktijk verschilt de aanpak aanmerkelijk. Grotere internationale organisaties hebben daarvoor in ieder geval een betere infrastructuur.”

Koffertje

“Iemand die een hogere managementfunctie ambieert, moet talent in zijn koffertje hebben, zodat dat gecultiveerd kan worden. Ik vind leiderschap en ondernemerschap erg belangrijk en dan heb ik het over het gehele palet van interpersoonlijke en beïnvloedingsvaardigheden, gecombineerd met de prestatiemotivatie en implementatiekracht. Met een assessment kun je goed achterhalen of iemand beschikt over dat topmanagementpotentieel. Mijn ervaring is dat dat toch wel een valide spiegel geeft. Wel blijkt uit onderzoek dat prestaties in het verleden geen garanties geven voor de toekomst. Een tomeloze leer- en nieuwsgierigheid in de breedte is ook wezenlijk voor topmanagers. Je moet het avontuur aan willen gaan van nieuwe werelden, nieuwe kennis, nieuwe contacten, nieuwe thema’s, wil je een hogere managementfunctie op een goede manier vervullen.”

Cruyffjes

“De afgelopen jaren heb ik veel topmanagers geïnterviewd die ooit begonnen zijn als ingenieur en doorgegroeid zijn naar de positie van CEO, lid van de raad van bestuur, divisiemanager of general manager van een businessunit. Wat bleek was dat zij hooguit twee jaar in de techniek zaten en vrijwel meteen de breedte ingingen. Ook hadden ze rond hun dertigste hun eerste ervaring als lijnmanager en rond hun veertigste als general manager. Als lijnmanager moet je al echt bewijzen dat je manager kunt zijn. Ik zie toch vaak dat leidinggevenden hun Cruyffjes vaak liever zelf in hun eigen team houden, maar de lijnmanager moet vooral ook aan het corporate belang denken.”

Opvolging

“In Nederland komt de opvolging in de top vaker dan in veel andere landen niet uit de eigen organisatie. In 2012 gold dat voor 1 op de 4 CEO’s. Je ziet verder dat deze mensen vaak eerder vertrekken dan gepland en de prestaties vallen ook tegen. Vanuit de recente literatuur geldt het pleidooi om eveneens voor CEO’s de opvolging intern te houden. Als je mensen voorbereidt op die hogere positie en talentmanagement verbindt met de strategie en visie van de organisatie, ben je proactief met die opvolging bezig in plaats van reactief. Binnen talentmanagement heb je de verticale verbinding met de strategie en de visie, en de horizontale verbinding met personeelsinstrumenten echt nodig. Dat is wezenlijk. Een studie uit 2010 laat zien dat organisaties die dat doen hun prestaties aanmerkelijk verbeteren ten opzichte van organisaties die dat niet doen.”

Naam

Pim Paffen

Geboortejaar

1951

Functie

Zelfstandige op het gebied van leadership development
Was eerst Director personal development & leadership aan TSM Business School

Was eerst

Director personal development & leadership aan TSM Business School

Auteur van

Loopbaanmanagement

Hekel aan

Stellige mensen

Inspiratie

De gesprekken met de 45 topmanagers, omdat deze mensen het bewijs zijn dat als je de stap van professional naar manager maakt, je in een heel andere wereld stapt

kies een nieuw artikel