‘Talentmanagement is vaak slappe hap’

Een interview met Boudewijn Overduin

“Organisaties maken vaak geen onderscheid tussen strategisch talentmanagement en gewoon HR. Standaardzaken als het aantrekken en ontwikkelen van mensen, of het zo goed mogelijk inzetten van ieders talenten scharen ze onder talentmanagement. Dat is wel een bedenking die ik bij veel talentpraktijken heb.”

“Strategisch talentmanagement heeft direct effect op de corebusiness van de organisatie. Dus op de performance, continuïteit en de concurrentiepositie. Waar het om gaat, is dat je met strategisch talentmanagement onderscheidend vermogen creëert. Dat doe je door middel van cruciaal talent op cruciale posities. En dan eerder andersom, zo betoog ik altijd, eerst kijk je naar cruciale posities en dan kijk je of je daar goede mensen voor kunt ontwikkelen of aantrekken. Het gaat erom hoe je ervoor kunt zorgen dat op die strategisch cruciale posities of sleutelposities de echt goede spelers komen, de A-spelers.”

“In mijn methodiek ga ik uit van A-posities, B-posities en C-posities. Je winst op strategisch talentmanagement behaal je vooral bij A-posities die voldoen aan twee criteria. De posities dienen strategisch onevenredig belangrijk te zijn én het verschil in kwaliteit van de individuele performance op die positie heeft een groot effect op de resultaten van de organisatie. Vaak, maar niet uitsluitend, betreft het hier posities in de top. Posities in de top vragen in ieder geval altijd aparte talenten en competenties.”

Zeeman

“Wat in de ene organisatie een cruciale positie is, hoeft dat in een andere niet te zijn. Zo is een verkoper bij Armani in de PC Hooftstraat een verrekt strategische positie. Daar komen mensen die top of the bill willen en voor wie een verkoper een belangrijke adviserende rol heeft. Bij een winkel als Zeeman zijn verkopers strategisch totaal onbelangrijk. Zij krijgen hooguit vragen als: waar liggen de overhemden en hoeveel kosten ze?”

Aan de slag met Belbin’s teamrollen

Download de whitepaper

Luiheid & slappe hap

“Er bestaat in organisaties een luiheid of een gebrek aan tijd – dat vind ik moeilijk in te schatten – om helder na te denken over wat je verstaat onder strategisch talentmanagement, terwijl dat enorm van belang is. Want als je vindt dat talent voor een groot deel bepaald is door ‘nature’, dus aangeboren, dan focus je in de praktijk meer op identificatie en aantrekken van talent dan op het ontwikkelen daarvan. Als je vindt dat iedereen talent heeft en tot glorie kan komen in de juiste omgeving met de juiste support, oftewel ‘nurture’, dan kijk je veel meer naar ontwikkeling. De gemiddelde opvatting in de literatuur is overigens dat talent een combinatie van of interactie tussen die twee is.”

 

“Mijn advies: ga nadenken waar je qua opvatting zelf staat als organisatie. Dat bepaalt de focus. Denk eens wat na over wat je verstaat onder talent, verdiep je in de literatuur over het onderwerp, bepaal wie je als talent wilt aanmerken in je organisatie. Is dat iedereen, bijna iedereen of een kleine groep? En waarom? As je vindt dat iedereen talent heeft, is dat prima, maar weet wel dat je het dan niet hebt over strategisch talent. Dat onderscheid wordt veel te weinig gemaakt, waardoor talentmanagement vaak slappe hap is.”

luister ook deze HBR aflevering over talent-management

Naam

Boudewijn Overduin

Geboortejaar

1947

Functie

Consultant en auteur

Was eerst

Algemeen Directeur van Vergouwen Overduin

Auteur van

Strategisch Talentmanagement

Inspiratie

De Philosophische untersuchungen van Ludwig Wittgenstein; om na te denken over hoe een begrip gehanteerd wordt binnen een groep mensen en wat het precies is.

kies een nieuw artikel